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成本管理的显然目的在于通过成本管理的各种手段，超过有可能构建低于的目标成本的拒绝。成本管理工作跨越于从投标开始到完工承销全过程以及在企业有所不同层次上。从全过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工打算工作阶段、施工阶段，仍然到完工承销阶段等过程的成本管理和掌控是施工企业节流阶段，全过程必要关系到施工企业效益的优劣。

下面我们从各阶段探究一下施工企业的成本管理的关键。一、作好投标阶段成本预测工作1、全面理解招投标文件在编成招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、嗣后估价材料等做到深入细致的分析工作，同时还应付使用的定额及有关规定及包干费、投标酬劳、钢筋调整等详尽解释，工程一旦中标，要及时签定施工合约。

2、详尽的成本预测工作在招投标阶段要做到详尽的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出有投标工程的生产成本价，在合乎市场行情的基础上，充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在生产成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最后确认不切实际的投标价。二、实行成本管理中的合约管理1、合约的签定阶段在与国际市场行业渐渐互通的建筑市场中，施工合约对于施工生产工作特别是在最重要，这就拒绝在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上，对工程信息展开祥细的调研和对系统，可行性制订出有一个森严不切实际的谈判方案；并由公司专门的合约评审小组对合约的文本严肃研究，逐字逐句逐项的分析评价，最后签定一份缜密、原始、明晰的合约，为今后更佳的履行合同奠下基础。

2、全面遵守施工合约阶段在施工过程中，不应严苛按照工程承包合同、招标文件、中标书等誓约项目的施工范围，项目经理不应的组织项目全体人员展开书面的专题交底不会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解成、合约的主要经济指标、合约不存在的风险与还款中不应留意的问题等明确实施到各职能部门、各责任区，并将目标成本掌控的指标下超过每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中明确掌控，对主控范围内的费用与掌控指标常常展开对比，对超强指标情况及时对系统并查询原因、及时调整，项目理应专兼职人员对合约的还款情况展开管理和分析，使工程城本一直正处于可控阶段。3、强化合约遵守过程控制与赔偿管理项目在还款过程中，一方面要严肃分析研究合约，准确行使合约彰显的权利；另一方面，要推崇合约还款过程中的赔偿管理，随时注目现场动态，作好赔偿的各项基础工作，尤其是对那些更改追加工程项目，必需有建设单位书面签认的设计图纸更改，并不应及时协商确认价格，以便索取工程款。4、强化分包、分供合约的管理在强化总承包合约管理的同时，分包、分供的管理特别是在最重要。

施工企业不应根据各企业的实际情况及累积的经验，拟定数份标准合同文本，体现业主的大合约及工程特点的有所不同明确拒绝，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务划入合约管理，确保合约或协议的质量，确实起着事前监控、全方位监管的起到。三、施工过程中明确成本掌控1、分包及人工成本的掌控对于企业自身专业能力无法已完成的施工项目，必须采行分包方式，对于分包工程成本的掌控，不应本着量入为出的原则，以事前确认的责任成本为标底，由2家以上的分包项目展开招标，由公司招标审查小组采行无记名投票的方式综合评定后确认最后分包单位。

对于分包工程的承销，项目不应严苛按照分包合约继续执行，各专业分项工程都须要经项目责任工程师、工程、质量部门竣工验收合格后，由经营部根据实际已完成的工作量展开承销额，对于劳务分包单位，不应自由选择实力强劲、信誉好、工人素质较高的外分包队，以增加质量成本的开支；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，不应自由选择实力强劲、信誉好、工人素质较高的外分包队，以增加质量成本的开支；另一方面，对于劳务分包，一般来说将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采行一次包死的办法，同时签定材料定额消耗奖罚制度。材料成本占到整个项目成本60-70％，且牵涉到的范围广。

材料成本掌控一般牵涉到材料订购费用、购买成本和材料消耗成本三个方面，主要不受订购费用、单价和数量三因素的影响。2、机械酬劳的掌控施工机械配有不受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，必须公司专业部门和人员对机械的性能、配有情况综合管理，在符合工期、质量的前提下，力求合理配有。在施工过程中留意提升机械设备的利用率和完好率。3、质量成本的掌控质量成本是指为了确保和提升产品质量而再次发生的一切费用，以及为超过质量标准而产生的一切损失费用，如何谋求质量成本和工程成本的最佳融合，可玩性较小，企业必需在项目经理的领导下竣工质量工程进度控制系统，对影响质量和工程进度的因素展开分析和预测，增加机会成本的开支；目前制约施工企业资金重复使用的最重要因素就是质量因素，它早已直接影响到企业的存活和发展。

4、其它费用的掌控项目其它费用支出不应严格控制在目标成本确认的范围内，由项目经理确认项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较小的办公、差旅、宴请、车辆等费用，创建完备的管理制度，定期分析检查继续执行情况，奖罚分明。四、完善完工收支制度完工收支是成本管理的最后结果，也是企业赢利的关键。在中标价基础上确认收支价的关键就是赔偿和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，跨越整个施工生产过程，项目应付日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理，完工收支后要附详尽的完整资料和凭证，以便于公司审查。完工收支是实行成本管理的现实反映，也是确保公司资金及时重复使用的关键，它不应由公司至始至终监督审查已完成。

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